"الإفراط في الهندسة" يكلفك الوقت والمال. توفر عمليتنا الخالية من الدهون 40%.

لقد رأيت نفس النمط عدة مرات. يبدأ الفريق بمهمة بسيطة. ثم تنمو العملية. مراجعة واحدة تصبح ثلاثة. أداة واحدة تصبح خمسة. مالك واحد واضح يتحول إلى سلسلة من عمليات التسليم. يتباطأ العمل، ويفقد الناس التركيز، وتبدأ الوظائف الصغيرة في الشعور بالثقل. هذا هو المكان الذي تؤذي فيه الهندسة الزائدة. لا أعتقد أن معظم الفرق تهدف إلى جعل الحياة أكثر صعوبة. أعتقد أنهم يحاولون حماية الجودة، وتجنب المخاطر، والحفاظ على توافق الجميع. هذا الهدف منطقي. تبدأ المشكلة عندما تتراكم الخطوات الإضافية دون سبب واضح. لقد شاهدت الفرق تقضي وقتًا أطول في إدارة العملية مقارنةً بإنجاز العمل. لقد رأيت هذا مع فريق التجارة الإلكترونية الصغير الذي عملت معه. لقد استخدموا مسار موافقة طويلًا لكل تحديث لصفحة المنتج. يتطلب تغيير النص البسيط أربعة أشخاص للتحقق منه. يحتاج تعديل الشعار إلى اجتماع. كان الفريق حذرا، لكن العمل كان يسير ببطء. وبعد أن قاموا بإزالة بعض الخطوات ذات القيمة المنخفضة، أصبحت العملية أسهل في المتابعة. لقد احتفظوا بالشيكات المهمة وألغوا الشيكات التي لا تؤدي إلا إلى زيادة الضوضاء. أصبح العمل أخف وزنا. شعر الفريق بذلك على الفور. وجهة نظري بسيطة: العملية الهزيلة ليست عملية ضعيفة. إنها عملية واضحة. عندما أساعد فريقًا على تبسيط طريقة عملهم، أبدأ بثلاثة أسئلة: ما هي الخطوة التي تحمي الجودة؟ ما هي الخطوة التي تحمي العميل؟ ما هي الخطوة الموجودة فقط لأنه لم يقم أحد بإزالتها بعد؟ أطلب من الفريق كتابة المسار الكامل على الورق. من الطلب إلى التسليم. كل تسليم. كل فحص. كل أداة. بمجرد أن يصبح المسار مرئيًا، تصبح رؤية النفايات أسهل. يتفاجأ الكثير من الناس بعدد الخطوات التي لا تضيف قيمة. ثم أقطع بعناية. أحافظ على الخطوات التي توقف الأخطاء. أحافظ على الخطوات التي تساعد العميل. أقوم بإزالة الخطوات التي تكرر نفس الفحص في مكان مختلف. أقوم بإزالة الخطوات التي تنتظر الموافقة بدون سبب واضح. أقوم بإزالة الخطوات التي تبطئ العمل البسيط ولا تغير النتيجة. هذا هو المكان الذي تتعثر فيه العديد من الفرق. إنهم يشعرون بالقلق من أن الخطوات الأقل تعني تحكمًا أقل. تجربتي تقول أن العكس يمكن أن يكون صحيحا. عندما تكون العملية هزيلة، تصبح الملكية أكثر وضوحا. الناس يعرفون من يفعل ماذا. العمل يتحرك بشكل أسرع. أشياء أقل تقع من خلال الشقوق. تساعد العملية الهزيلة أيضًا في الميزانية. الانتظار الأقل يعني إنفاق عمالة أقل على غير العمل. عدد أقل من الأدوات يعني انتشارًا أقل للأدوات. يعني عدد أقل من عمليات التسليم عددًا أقل من الأخطاء التي تحتاج إلى إصلاحات لاحقًا. لقد رأيت فرقًا تقلل من الجهد الضائع بهامش كبير بعد إزالة الطبقات الإضافية واستخدام تدفق أنظف. وقد شهدت بعض الفرق انخفاضًا في العمل المهدر في مهام محددة بنسبة 40% تقريبًا، خاصة عندما تستبدل العمل اليدوي ذهابًا وإيابًا بمسار واحد واضح. أحب أيضًا استخدام قواعد بسيطة: يجب أن يكون للمهمة الواحدة مالك واحد. يجب أن يكون للقرار الواحد صانع قرار واحد واضح. يجب أن تتم الموافقة الواحدة فقط عندما تضيف قيمة حقيقية. يجب أن يغطي قالب واحد العمل المتكرر. يجب أن تتحقق مراجعة واحدة من النتيجة، وليس نفس التفاصيل خمس مرات. هذا عملي. من السهل تطبيقه. إنه يعمل بشكل أفضل عندما يظل الفريق صادقًا بشأن ما يهم حقًا. أعتقد أن الهدف ليس جعل العمل يبدو ذكيًا. الهدف هو تسهيل الانتهاء بشكل جيد. إذا اضطررت إلى الاختيار بين عملية تبدو مصقولة وعملية تساعد الأشخاص على القيام بعملهم، فسأختار الثانية في كل مرة. العمل النظيف يتفوق على العمل المزدحم. الخطوات الواضحة تغلب على السلاسل الطويلة. تمنح العملية الأصغر حجمًا الأشخاص مجالًا للتركيز على المهمة والعميل والنتيجة. هكذا أرى الأمر. ضوضاء أقل. انتظار أقل. نفايات أقل. إنجاز المزيد من العمل بضغط أقل.

كنت أعتقد أن الانشغال يعني الإنتاجية. كان التقويم الخاص بي ممتلئًا، ولم يتوقف صندوق الوارد الخاص بي أبدًا، واستمر فريقي في التحرك. ومع ذلك فإن النتائج لم تكن متناسبة مع الجهد المبذول. لقد أمضينا الكثير من الوقت في مهام صغيرة، وأنفقنا الكثير من المال على العمل المتكرر، وبذلنا الكثير من الطاقة في إصلاح نفس المشكلات مرارًا وتكرارًا. لقد تغير ذلك عندما بدأت في القيام بعمل أقل، ولكن بتركيز أكبر. توقفت عن السؤال: "ماذا يمكننا أن نضيف أيضًا؟" بدأت أسأل: "ما الذي يمكننا إزالته؟" لقد ساعدتني تلك المناوبة الواحدة في تقليل الوقت الضائع، وتقليل التكاليف الإضافية، وتسهيل إدارة العمل اليومي. لم أكن بحاجة إلى فريق أكبر لكل مشكلة. كنت بحاجة إلى عملية أنظف. هذه هي الطريقة التي استخدمتها. لقد نظرت إلى كل مهمة وطرحت سؤالاً واحدًا بسيطًا: هل يؤدي هذا إلى دفع العمل إلى الأمام؟ بدت الكثير من الخطوات مفيدة في البداية. تم نسخ التقرير إلى ملف آخر. تم إرسال الرسالة مرتين. قام المدير بفحص العمل الذي تم فحصه بالفعل. شعرت أن كل خطوة صغيرة. لقد تناولوا الطعام معًا لساعات. لذلك قمت بتخطيط سير العمل بالكامل. لقد كتبت كل إجراء من البداية إلى النهاية. ثم قمت بتحديد ثلاث مجموعات: - المهام التي خلقت قيمة - المهام التي تكرر العمل - المهام التي يمكن إزالتها أو دمجها كان هذا التمرين مثيرًا للاهتمام. بعض الاجتماعات لم يكن لها قرار مرفق. طلبت بعض النماذج نفس التفاصيل في مكانين. مرت بعض سلاسل الموافقة عبر ثلاثة أشخاص بينما كان بإمكان شخص واحد أن يتخذ القرار بشكل أسرع. لقد قمت بإزالة الطبقة الإضافية حيثما أمكنني ذلك. لقد احتفظت فقط بما هو مطلوب. التغيير التالي كان القوالب. اعتدت أن أكتب نفس النوع من الرسائل عدة مرات. ردود العملاء. تحديثات المشروع. ملاحظات المتابعة. استغرقت كل واحدة بضع دقائق فقط، لكن تلك الدقائق تتراكم بسرعة. لذلك قمت ببناء قوالب بسيطة. ليست جامدة. فقط نقاط بداية واضحة. القالب الجيد أنقذني من تكرار نفس التفكير. كما أنه جعل فريقي يبدو أكثر اتساقًا. لقد أجبنا بشكل أسرع، وارتكبنا أخطاء أقل، وأمضينا وقتًا أقل في التحديق في شاشة فارغة. لقد قمت أيضًا بتجميع أعمال مماثلة معًا. لقد ساعد هذا أكثر مما كنت أتوقع. عندما قمت بالتبديل بين خمس مهام مختلفة، انخفض تركيزي. ظللت أقوم بإعادة تحميل ذهني كل بضع دقائق. عندما كنت أتعامل مع مهام مماثلة في كتلة واحدة، كنت أتحرك بشكل أسرع وأرتكب أخطاء أقل. على سبيل المثال: - أجبت على جميع رسائل البريد الإلكتروني الخاصة بالعملاء في جلسة واحدة - قمت بمراجعة المستندات في جلسة واحدة - تعاملت مع التقارير في جلسة واحدة ولا يزال العمل بحاجة إلى رعاية. لقد توقفت للتو عن تقسيم انتباهي إلى أجزاء. واجه فريق التجارة الإلكترونية الصغير الذي عملت معه نفس المشكلة. لقد كانوا يقضون الكثير من الوقت في تحديثات الطلبات اليدوية وعمليات التحقق ذهابًا وإيابًا بين المبيعات والدعم. لم يتم كسر أي شيء بطريقة دراماتيكية. كان هذا هو الجزء الصعب. بدت العملية عادية، لذلك لم يشكك فيها أحد. لقد قلصنا خطوات التسليم. استخدمنا ورقة تحديث مشتركة واحدة. نضع قواعد واضحة للحالات الشائعة. قمنا بإزالة الإدخالات المكررة. لم يعمل الفريق بشكل أقل لأنهم لم يهتموا كثيرًا. لقد عملوا بشكل أقل لأن النظام أصبح أكثر نظافة. انخفض حملهم اليومي. وتحسنت سرعة استجابتهم. أخبرني المالك أن الفريق شعر بقدر أقل من الاندفاع، وهذا وحده غيّر أسلوب العمل برمته. تعلمت أيضًا أن أراقب شيئًا واحدًا عن كثب: الحركة الضائعة. إذا كانت المهمة تحتاج إلى خمس نقرات وثلاث رسائل وفحصين لإنهاء شيء بسيط، فإن العملية تتطلب مشكلة. وهذا لا يظهر دائمًا في التقارير. ويظهر في الأيام البطيئة والأشخاص المتعبين والتكلفة الأعلى. أفضل إصلاح العملية قبل أن أطلب من الناس العمل بجدية أكبر. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. إنهم يواصلون دفع الجهود على نفس المسار المكسور. ثم يتساءلون لماذا تبقى النتائج ثابتة. وجهة نظري بسيطة. يساعد تقليل الضوضاء على إبراز العمل الجيد. عندما قمت بإزالة الخطوات الإضافية، كان لدى الفريق مساحة أكبر للتركيز. عندما استخدمت القوالب، أصبح التواصل أسهل. عندما قمت بتجميع أعمال مماثلة، تحسن الاهتمام. عندما ألغيت الاجتماعات ذات القيمة المنخفضة، أصبح الأسبوع أخف وزنا. لا أعد بنتيجة ثابتة لكل فريق. إن خفض الوقت والتكلفة بنسبة 40% ليس شيئًا أتعامل معه كشعار. يعتمد ذلك على العمل والفريق ونقطة البداية. لكنني رأيت مكاسب حقيقية عندما يتوقف الناس عن مكافأة الانشغال ويبدأون في إصلاح الهدر. إذا كنت تريد نتائج أفضل، فلا تبدأ بإضافة المزيد من الضغط. ابدأ بإزالة ما يعيق الطريق. ومن هنا يبدأ الفوز الحقيقي.

أرى هذه المشكلة كثيرا. تبدأ الخطة بسيطة، ثم تنمو. خطوات كثيرة جدًا. الكثير من عمليات التسليم. الكثير من الملاحظات التي لا يقرأها أحد. يبدو العمل ثقيلًا، ولا يزال الفريق لا يعرف ما يجب إصلاحه أولاً. وجهة نظري بسيطة. إذا كانت العملية تتطلب الكثير من الجهد، فهي بالفعل تكلفك أكثر مما ينبغي. أنا أحب الطريقة البسيطة في العمل لأنها تحافظ على التركيز على ما يهم. أبدأ بهدف واحد واضح. ليس ثلاثة. ليس خمسة. واحد. ثم أقوم بإزالة الأجزاء الإضافية التي لا تساعد في النتيجة. وهذا قد يعني جولات مراجعة أقل. قد يعني أدوار مهمة أنظف. قد يعني ذلك مسار موافقة أقصر. كما أنني أحافظ على سهولة اتباع الخطوات. يجب أن تسمح العملية الجيدة للأشخاص بالتحرك دون تخمين. يجب أن يعرف كل شخص ما يجب عليه فعله، وما الذي يجب أن ينقله، وما هي النتيجة المتوقعة. عندما يكون ذلك واضحًا، يتحرك العمل بقدر أقل من الاحتكاك. لقد رأيت هذا اللعب في العمل الحقيقي. ذات مرة جاء إليّ فريق خدمة صغير بمشكلة شائعة. وكانت خيوطهم بطيئة في الاستجابة. كان لتسليمهم الداخلي عدة مراحل. قضى فريقهم وقتًا أطول في حل الارتباك بدلاً من خدمة العملاء. نحن نقطع العملية إلى أجزاء بسيطة. شخص واحد يتعامل مع المدخول. قام شخص واحد بالتحقق من التفاصيل. شخص واحد اعتنى بالتسليم. لقد استخدمنا قائمة مرجعية مشتركة واحدة حتى لا يضطر أحد إلى طرح نفس السؤال مرارًا وتكرارًا. التغيير لم يكن خياليا. لقد كان عملياً. بدأ الفريق بالرد بثقة أكبر. انتقلت المهام في مسار أنظف. توقف الناس عن إضاعة الوقت في العمل المتكرر. وهذا ما أعنيه بالهزيل. الهزيل لا يعني الضعف. يعني حذرا. يعني كل خطوة لها سبب. عندما أقوم ببناء عملية ما، فإنني أنظر إلى ثلاثة أشياء. الهدف عملية التسليم النتيجة النهائية إذا كانت الخطوة لا تدعم إحدى هذه الخطوات، فأنا أشكك فيها. كما أنني أبقي الرسالة واضحة للعميل. يثق الناس بالعملية أكثر عندما يمكنهم فهمها. لغة بسيطة تساعد. تعليمات مسح الخطوات التالية. يساعد التخطيط النظيف. لا أحاول التأثير بكلمات إضافية. أحاول أن أجعل المسار سهل المتابعة. وهذا هو المكان الذي تبدأ فيه النتائج الأفضل. إذا كان سير عملك الحالي معقدًا للغاية، فقد لا تحتاج إلى نظام أكبر. ربما تحتاج إلى منظف. قد تحتاج إلى خطوات أقل وترتيب أفضل وتركيز أكثر وضوحًا على النتيجة التي تريدها. هذه هي الطريقة التي أعمل بها. بسيط. واضح. من السهل التصرف عليها. وهذا غالبًا ما يأتي من نتائج أقوى.

لقد رأيت نفس المشكلة عدة مرات: الفرق تعمل بجد، ومع ذلك لا تزال الأموال تضيع في أجزاء صغيرة. تنتقل المهام من شخص إلى آخر. تتكرر الرسائل. الملفات تعيش في أماكن كثيرة جدًا. يقضي الأشخاص وقتًا أطول في التحقق من العمل مقارنة بإنجاز العمل نفسه. ومن هنا تبدأ الخسارة. عندما أنظر إلى سير العمل، لا أطارد المزيد من الأدوات. أبحث عن النفايات. أطرح سؤالاً بسيطًا: أين يتم تنفيذ نفس المهمة مرتين، أو حتى ثلاث مرات، قبل إنجازها؟ كان أحد المتاجر الصغيرة عبر الإنترنت التي عملت معها يعاني من هذه المشكلة كل يوم. جاءت الطلبات عبر البريد الإلكتروني والدردشة وجدول البيانات. قام الفريق بنسخ نفس التفاصيل مرارًا وتكرارًا. قام أحد الأشخاص بفحص المخزون، وأكد آخر الدفع، وقام آخر بكتابة تحديث العميل. يمكن أن يرتد أمر بسيط لفترة طويلة جدًا. لقد ساعدتهم في تنظيف التدفق. 1. كتبت كل خطوة من البداية إلى النهاية. 2. لقد قمت بإزالة الخطوات التي لم تضيف قيمة. 3. قمت بتعيين مكان واحد لبيانات الطلب. 4. لقد استخدمت قوالب بسيطة لنفس الرسائل. 5. أعطيت كل شخص مهمة واحدة واضحة. بدا التغيير صغيرًا على الورق. في الممارسة العملية، تغير يوم العمل. وتوقف الفريق عن التساؤل: من لديه هذا الملف؟ توقفوا عن إصلاح نفس الخطأ أكثر من مرة. لقد أمضوا وقتًا أقل في التسليم ووقتًا أطول في العمل المفيد. لقد لاحظت أيضًا شيئًا آخر. عندما تصبح العملية أبسط، يرتكب الأشخاص أخطاء أقل. يعني عدد أقل من الأخطاء عددًا أقل من المرتجعات، وردودًا أقل على الدعم، وعددًا أقل من الإصلاحات المتأخرة. وهذا هو المكان الذي تبدأ فيه وفورات التكاليف في النمو. في إحدى الحالات المشابهة، شهد الفريق انخفاضًا في التكاليف بنسبة تقارب 40% بعد أن توقفوا عن العمل المكرر والفحص اليدوي. لا أتعامل مع هذا الرقم باعتباره وعدًا لكل فريق. أنا أتعامل معها كعلامة على ما يمكن أن يحدث عندما يتم تنظيف العملية بالطريقة الصحيحة. قاعدتي الخاصة بسيطة: إذا كانت الخطوة لا تساعد العميل، أو تحمي الجودة، أو تدفع العمل إلى الأمام، فإنني أتساءل عنها. هذه العقلية توفر المال. كما أنه يجعل الفريق أكثر هدوءا. يمكن للناس أن يروا ما سيأتي بعد ذلك. لا يحتاجون إلى التخمين. إنهم لا يهدرون الطاقة في تصحيح الثغرات في هذه العملية. إذا كنت تريد التوفير دون ضغط إضافي، فابدأ بسير العمل الموجود لديك بالفعل. ضع خريطة لها. تقليمه. اجعل متابعة كل خطوة أسهل. غالبًا ما تأتي أفضل المكاسب من إزالة ما لم يكن من المفترض أن يكون موجودًا على الإطلاق. هذا هو نوع التغيير الذي أثق به: ضوضاء أقل، هدر أقل، مساحة أكبر للعمل الحقيقي.

كنت أعتقد أن الربح يأتي من بيع المزيد. ثم رأيت نمطًا مختلفًا. يمكن للمتجر أن يعمل بجد طوال اليوم ولا يزال يخسر المال. غرفة المخزون ممتلئة. يتم التخلص من بعض العناصر. يقوم الموظفون بإعادة نفس المهمة. تتحرك الأوامر ببطء بين الخطوات. يبقى الفريق مشغولاً، لكن النفايات تستمر في أكل الهامش. هذه هي المشكلة التي أظل أراها. وجهة نظري بسيطة: إذا كنت أريد المزيد من الربح، يجب أن أزيل الهدر أولاً. ليس بالحديث الكبير. ليس بقائمة طويلة من الشعارات. أحتاج إلى عملية نظيفة، وأدوار واضحة، وفحوصات يومية صغيرة يمكنني الاحتفاظ بها بالفعل. لقد تعلمت هذا من فريق التعبئة والتغليف الذي عملت معه. لم يكونوا كسالى. لقد كانوا مثقلين. تم قطع الصناديق بأحجام خاطئة، وتمت طباعة الملصقات بعد فوات الأوان، وتم شراء المواد بكميات كبيرة دون حساب حقيقي للاستخدام. لقد خسروا المال في قطع صغيرة كل يوم. لقد ساعدتهم على التباطؤ والنظر في كل خطوة. وجدنا خمسة تسربات. وكان المخزون أكبر من اللازم. بقيت بعض المواد لعدة أشهر وفقدت قيمتها. كانت إعادة العمل شائعة. طباعة خاطئة أو حجم خاطئ يعني جولة أخرى من العمل. وكانت عمليات التسليم فوضوية. افترض أحد الأشخاص أن الشخص التالي يعرف المهمة. وقد كلفهم هذا الافتراض. لم يتم تتبع الاستخدام بشكل جيد. لم يكن أحد يعرف أي المواد كانت تهدر أكبر قدر من المال. تم قبول الأخطاء الصغيرة كالمعتاد. هذه العادة تؤذي أكثر من يوم سيء على الإطلاق. لم أبدأ بنظام كبير. لقد بدأت بالأرضية. سألت ثلاثة أسئلة: ما الذي يتم استخدامه بسرعة؟ ما الذي يضيع في كثير من الأحيان؟ ما هي الخطوة التي تسبب أكبر قدر من التأخير؟ بمجرد حصولنا على الإجابات، أصبح الإصلاح أسهل. لقد حافظت على الطريقة بسيطة وبسيطة. لقد قمنا بتقليل تنوع المواد. لقد بدت العديد من الخيارات مرنة، لكنها خلقت ارتباكا. جعلت القائمة الأصغر عملية شراء الأجزاء وتخزينها واستخدامها أسهل بكثير. لقد وضعنا حدًا يوميًا للمخزون. عندما امتلأ الرف بما فيه الكفاية، توقفنا عن شراء المزيد. وقد ساعد هذا على بقاء النقود مجانية بدلاً من وضعها في الصناديق. لقد وضعنا علامة على كل خطوة عمل على الورق. يمكن لكل شخص أن يرى ما حدث قبل ذلك وما جاء بعد ذلك. هذا يقلل من أخطاء التسليم. لقد فحصنا النفايات كل يوم. ليس مع اجتماع طويل. مجرد مراجعة قصيرة: ما الذي تم استخدامه، وما الذي بقي، وما هو الخطأ. لقد أصلحنا الخطأ الأكثر شيوعًا أولاً. تسبب أحد أنماط الطباعة السيئة في حدوث خردة متكررة. وبعد أن قمنا بتصحيح هذه الخطوة، انخفضت الهدر بسرعة. وكانت النتيجة ثابتة. وانخفضت النفايات بنحو 40% خلال بضعة أشهر. هذا الرقم لم يأت من السحر. لقد جاء ذلك نتيجة لعدد أقل من الأخطاء، وتقليل المبالغة في الشراء، والتحكم بشكل أفضل في كل مهمة. أريد أن أؤكد على هذا الجزء: العمل الخالي من الهدر لا يعني الضغط على الناس. يتعلق الأمر بإزالة أجزاء العمل التي لا تضيف أي قيمة. عندما يقوم الفريق بذلك بشكل جيد، يشعر الناس بضغط أقل، وتحتفظ الشركة بالمزيد مما تكسبه. إذا كنت أرغب في استخدام نفس الأسلوب في عملي الخاص، فإنني أتبع مسارًا بسيطًا. أكتب كل خطوة من الطلب إلى التسليم. أبحث عن التأخير والخردة والتكدس وتكرار العمل. أختار نقطة ضعف واحدة وأصلحها أولاً. لقد قمت بتعيين قاعدة بسيطة للمخزون أو الاستخدام أو التسليم. أقوم بمراجعة النتيجة كل أسبوع وأحتفظ بالقاعدة إذا نجحت. هذه هي الطريقة الهزيلة التي أثق بها. أنا لا أطارد كل فكرة جديدة. لا أقوم بإضافة المزيد من الأدوات قبل أن أفهم المشكلة. أراقب الهدر، وأقطع الهدر، وأحمي المكسب. تصبح الأعمال التجارية أقوى عندما تحتفظ بالمزيد مما تنتجه. ولهذا السبب فإن تقليل النفايات يؤدي في كثير من الأحيان إلى المزيد من الأرباح. اتصل بنا اليوم لمعرفة المزيد عن Gui Zhihong: 184432610@qq.com/WhatsApp +8618958309862.

Womack, JP 1990 Lean Thinking Ohno, T. 1988 Just in Time for the Modern Workplace Drucker, PF 2006 ممارسة الإدارة Pande, PS 2000 دليل سير العمل Lean Rother, M. 2009 التحسين المستمر في العمليات اليومية Liker, JK 2014 بناء عملية أكثر ذكاءً وأكثر رشاقة